Команда > Авторские публикации > 2016 год > Урегулирование конфликтов

Урегулирование конфликтов

Научиться управлять конфликтом может стать важной частью набора навыков менеджера. Зачастую, в организации могут отсутствовать кадры, специализирующиеся в области управления конфликтами, и менеджер должен взять управление конфликтами в свои руки. Даже тренеры, которые организуют профессиональные тренинги могут столкнуться с конфликтными ситуациями в отношении тех, кто чувствует, что они обладают большими знаниями, чем тренеры. Эта статья рассматривает конфликт с точки зрения источника его появления и рычагов эффективного управления им.

 

Конфликт характерен в любой ситуации, которая объединяет различные группы людей для совместного решения задач. Это наиболее характерно в деловой среде на основе иерархической подчиненности, в которой команды решают задачи и достигают поставленных целей для эффективного взаимодействия. Разрешение конфликтов является одной из большинства задач, возложенных на менеджеров, но зачастую бывает довольно трудной в решении.

Руководители должны не только иметь мудрость Соломона, но и ангельское терпение при взаимодействии с подчиненными во внутриколлективной среде. Тем не менее, часто это умение не ценится должным образом, в результате чего многие руководители не в состоянии адаптироваться к случаям, которые могут привести даже профессионала в замешательство. Чтобы не допустить этого, существуют различные инструменты и тактики, которые организация может применять не только при непосредственных угрозах для продуктивной работы, но и устранить потенциальные проблемы в долгосрочной перспективе.

В данной статье рассматриваются следующие тактики для более детального их понимания:

  • Задачи как средство достижения целей.
  • «Распределение» конфликта в команде.
  • Выявление барьеров (препятствий).
  • Тактика мотивирующих перемен.

Задачи как средство достижения целей

Каждая организация имеет документированные цели, задачи и кодекс поведения, предназначенный для:

  • Регулирования того, какие задачи являются важными.
  • Установления ожиданий по взаимодействию работников.

Думайте о них, как о ваших личных средствах достижения целей, которые помогут вам и вашей команде достигнуть поставленных результатов в течение года. С помощью этих задач управления вашей командой могут быть достигнуты высокие результаты в решении многих причин конфликта. Не имеет значения, ставите ли вы цели ежегодно или ежеквартально, но вы, как руководитель, должны помогать своим сотрудникам установить измеримые цели на основе более крупных целей вашего структурного подразделения. Привлекайте своих сотрудников к постановке этих целей и поиске решений, чтобы они были достигнуты разумными мерами. После того, как вы включите сотрудников в этот процесс, вы установите пределы ожидания для их выполнения.

После того, как цели документально зафиксированы, руководители и сотрудники должны уделять определенное время для анализа достигнутых результатов в отношении поставленных целей и предпринятых действий по их достижению. В ходе встреч важно создать открытый диалог, в котором сотрудник почувствует себя комфортно, сможет поделиться своими трудностями, опасениями, и сможет обратиться за советом к руководителю. Используйте эти встречи как возможность тренировки, сосредоточив внимание на выявлении препятствий и помогая сотрудникам найти свои собственные решения. Препятствия на пути к продуктивной работе станут очевидными задолго до катастрофических проблем, давая вам заранее время, чтобы исправить ошибки и найти решение в сотрудничестве со своими подчиненными.

«Распределение» конфликта в команде

Ли Якокка, бывший генеральный директор Chrysler Motor Company, делится своим мнением о том хаосе, который он унаследовал в результате недостатка общения между руководителями и подчиненными. В своей автобиографии 1986 года Якокка вспоминал, как проводил свои первые несколько недель на работе и оценивал препятствия своей команды: «Все проблемы Chrysler действительно сводилось к одному. Никто не знал, кто был движущей силой. Там не было ни одной сплоченной команды, только набор независимых игроков ...».

Предварительные встречи с отдельными членами команды являются важной частью плана развития коммуникаций. В качестве ведущего члена команды ваше содействие в формировании коммуникативных отношений, взаимодействии с каждым членом команды, и сотрудничество с другими департаментами является ключевым моментом в достижении целей. Поэтому уделите достаточно времени для того, чтобы:

  • Говорить с каждым сотрудником о целях, задачах проекта, сроках, опыте каждого, кто как ожидается, будет состоять в командной группе.
  • Четко определить роли каждого члена команды и наметить, кто будет руководить командой в рамках конкретных этапов проекта.

Чарльз Маргерисон и Дик Мак-кэнн проиллюстрировали их ключевую роль в книге «Team Management: Practical New Approaches» и не только смогли выделить работу членов команды и дать рекомендации и направление в отношении достижения целей, но и позволили членам команды работать совместно. Это ключевой момент, который часто является разницей между индивидуальными усилиями и эффективной совместной работой.

Выявление барьеров

В какой-то момент в карьере каждого менеджера наступает момент, когда некогда яркий ориентир начинает исчезать. В текущей ситуации менеджеры не могут сразу увидеть изменения, отсутствует вовлеченность сотрудников в общий процесс. Поскольку начинает страдать качество работы и начинает проявляться перекладывание ответственности, даже самые пассивные менеджеры должны принять меры незамедлительно. Это не то время, когда нужно выяснять ситуацию с «проблемным» сотрудником и угрожать ему. Вместо этого нужен некий компромисс — это лучший выбор для серьезной и объективной миссии по выявлению барьеров.

Следует запланировать встречу один-на-один с «проблемным» сотрудником. Начните с изложения проблемы с четкими, детализированными фактами и примерами. Обеспечьте очень высокую оценку и уважительное отношение к сотруднику за достойное поведение, и ясно и внятно заявите о том, что нынешнее поведение сотрудника является неприемлемым. Обратитесь к заранее задокументированным целям и задачам, иллюстрирующим, как текущая ситуация непосредственно влияет на эти цели. Предложите аргументирующее заявление такого плана: «Это так на вас не похоже» или: «Вы способны на гораздо большее». Дайте время сотруднику, чтобы ответить, и внимательно выслушайте высказанные им возможные решения и вероятные причины сложившейся ситуации.

Углубитесь в барьеры, которые связаны с рабочей нагрузкой сотрудника или другими внутренними личностными препятствиями. Это будет являться явным признаком того, что сотрудник нуждается в помощи. Это ваша ответственность, как менеджера, для того, чтобы оказать поддержку и снять эти барьеры путем обучения, вмешательства других департаментов, или переоценки приоритетов на основе потребностей вашего коллектива. Если причина в вопросах внутреннего личного характера, то вы вряд ли сможете помочь, чтобы разрешить ситуацию. Вы должны предложить варианты создания новых правил для сотрудника в решении сложившейся ситуации. И в зависимости от ситуации решается возможность проведения дополнительных последующих мер.

Тактика мотивирующих перемен

В самые тяжелые времена, возможно это будет трудно осознать, что каждый работник имеет добрые намерения, несмотря на видимость обратного. Плохое поведение может быть результатом простого недоразумения. Эта та ситуация, когда коммуникации и мотивации становятся ключевыми компонентами в решении острых и постоянно-возникающих проблем.

  • Управление «на ходу» (управление в движении) — данная тактика признана наиболее эффективным средством управления для оценки повседневного прогресса, увлеченности работников, а также содействия в прямой и обратной связи между командами. Регулярно практикуйте данную тактику, чтобы улучшить ваше взаимодействие с сотрудниками.
  • Передача позитивного настроя и уверенности в себе. Команды отвечают тем же, когда они видят доказательства принадлежности к лидирующей команде. Необходимо отмечать успехи, открыто признавая достижения команды.
  • Связывание больших надежд и укрепления идеалов на примерах. Ожидание высокой работоспособности со ссылкой на свою команду, как на «профессионалов», «высокую мотивацию», «творческих людей» и «лучших в своей области». Это все вселяет мотивацию для достижения данных идеалов. Следует предостеречь себя от приведения негативных примеров.
  • Ведение политики «открытых дверей»! Когда сотрудник обращается к Вам с идеей или проблемой, обратите на это внимание и выслушай его. Поощряйте такие диалоги, которые побуждают сотрудников решать возникающие вопросы самостоятельно. В некоторых случаях вы не можете помочь лично, но сама возможность акцентирования внимания и возможности выслушать демонстрирует важность и ценность своих сотрудников.
  • Участие команд во внештатных рабочих условиях для организации стратегических сессий и заседаний совместной работы. Необходимо создавать атмосферу, свободную от препятствий и барьеров, как правило, связанных с положением работника / его рангом. Необходимо поощрять открытое участие и обсуждение рабочих ситуаций.
  • Наделение «проблемных» сотрудников ответственностью с распределение задач между подчиненными. Иногда, позволяя лисе охранять курятник, можно помочь переломить негативные модели поведения.
  • Устранить убеждение, что люди ничего не потеряют в случае бездействия. Четко обрисовать последствия на личностном уровне, которые могут возникнуть в результате их бездействия.
  • Не думайте, что если вы отправили письмо по электронной почте, то его прочитают и поймут. Согласно пятилетнему исследованию, проведенному компанией IBT-USA специальной учебной группой, средний сотрудник тратит почти 8,8 часов в неделю на обработку электронной почты.

Посмотрите на себя со стороны, если вдруг вы обнаружили, что поведение вокруг вас вдруг внезапно изменилось по непонятной причине, начните анализировать свое поведения и действия. Доктор Дэвид Либерман, автор книги «Как изменить кого угодно», предлагает следующий совет: «Ваше поведение имеет большое влияние на других людей, чем вы можете себе представить. Сами действуйте ответственно и смотрите, чтобы ваши сотрудники брали с вас пример». Что изменилось в вашем поведении или вовлеченности в работу, которые могут быть одной из причин недавнего раздора в вашем офисе? Вы являетесь примером для других или исключением? Проверьте себя на победный настрой и позитивное выступление. Неудачи человека или нравственные проблемы могут иметь достаточное влияние на подчиненных, но признав эти ошибки, можно значительно улучшить отношения с вашей командой.

Сложность нынешней бизнес-среды и ошеломляющее количество электронных средств коммуникации помогают создать регулярные возможности для конфликта. Простое недопонимание ситуации может быстро перерасти в определенные столкновения. Все-таки, самое простое и наиболее часто упускаемое из виду решение взаимодействия сотрудников является очное общение, лицом к лицу. Используйте эту тактику всякий раз вместо общения по телефону, если только общение лицом к лицу невозможно. Результаты не заставят себя долго ждать и будут более заметны при повторном применении.

Ресурсы

1.     IBT-USA Productivity Study, Productivity Killers (Source: Information Week, Friday, 11/11/2006).

2.     How to Change Anybody , David J. Lieberman, PHD.

3.     Team Management: Practical New Approaches , Charles Margerison and Dick McCann.

4.     The Power of Servant Leadership , Robert k. Greenleaf.


Кэрри Харрис является специалистом Interactive Communications и ключевым членом отдела по связям с общественностью корпорации NCR в Дейтоне, штат Огайо. В этой роли она отвечает за доставку корпоративных коммуникаций в различных электронных и цифровых средствах массовой информации, управления проектами и обслуживания клиентов. Кэрри также координирует и проводит обучающие программы по улучшению обслуживания клиентов, урегулирования конфликтов, а также техники по оптимизации процессов. Кэрри завершила исследования в области развития лидерства Phi Theta Kappa Огайо с сенатором Томом Робертсом, и служила в качестве Председателя Совета Профессиональных ресурсов. Кэрри в настоящее время является председателем Совета Intranet NCR и добровольцем-волонтером социального проекта Unior Achievement по обучению студентов основам бизнеса.

 

(Оригинал статьи « MANAGING CONFLICT», Kerri Harris

http://www.writingassist.com/resources/articles/managing-conflict/)

 

@ Зорина Екатерина